Las claves de la autogestión. Un conjunto coherente de las estructuras y prácticas para deshacerse de los jefes, la jerarquía y la pirámide
Resumen
Esta entrada no es una historia, no es un "hack". Es quizás el primer intento de formular un conjunto coherente y consistente de hacks que impulsen un nuevo modelo organizativo conjunto, basado en la autogestión.
Cada vez más, estamos llegando a la conclusión de que la jerarquía es venenosa y que la forma de la pirámide de la organización de hoy, limita profundamente la capacidad de las personas para contribuir a su pasión, creatividad, habilidades y la energía hacia un propósito colectivo.
Gran parte del pensamiento actual sobre la organización insiste en que la cultura es clave, y que los líderes iluminados deberían empoderar a sus seguidores. Esta entrada afirma que el futuro pertenece a la organización en la que vaya todo un paso más allá. En lugar de sólamente empoderar a los seguidores, ¿por qué no nos deshacemos de la pirámide completamente, y hacemos a todo el mundo poderoso por diseño?
Es el resultado de tres años de investigación en organizaciones extraordinarias de diferentes industrias y geografías, que han experimentado sin descanso y han puesto todos los aspectos de la gestión que damos por sentados en su cabeza, hasta que todo ha hecho clic. Ellos muestran que es posible operar en organizaciones incluso muy grandes y complejas basándose en los principios de autogestión, y que en estos ambientes, el potencial humano se desata de manera que las organizaciones tradicionales apenas podían contemplar.
Contexto
Fueron escaneadas un gran número de organizaciones de autogestión en el primer paso de esta investigación. En un segundo paso, nueve organizaciones de autogestión fueron seleccionadas para una investigación en profundidad. Estas organizaciones son ambas de gran tamaño (la más pequeña tiene 500 empleados, y la mayor de 40.000) y han operado sobre la base de los principios de autogestión durante al menos 5 años (la mayoría lo han hecho durante 10 años, 20 años o más).
Algunas de las organizaciones son con fines de lucro, otros son sin fines de lucro, algunas están en cuello azul, algunos son industrias de cuello blanco. Provienen de una gran variedad de sectores: la atención domiciliaria, de suministro automotriz, la educación, la elaboración de alimentos, medios de comunicación, comercio minorista, la generación de electricidad, etc.
Algunas de estas organizaciones habían sido investigadas antes (una de ellas, Morning Star, ganó un premio por su combinación de ingredientes), pero la mayoría no han sido investigadas o analizadas en profundidad.
He aquí un resumen de las nueve organizaciones que fueron investigadas en profundidad:
AES
Sector-Global-40000 Energía empleados- con ánimo de lucro
AES fue fundada por Roger Sant y Dennis Bakke en los Estados Unidos en 1982 y rápidamente se convirtió en una de las mayores empresas de producción y distribución de electricidad en el mundo, con plantas en decenas de países repartidos por todo el mundo y 40.000 empleados.
BSO / Origen
IT Consulting-Global-10.000 empleados (1.996) - con ánimo de lucro
BSO / Origen fue fundada en 1973 por Eckart Wintzen en los Países Bajos. Para el año 1996, cuando Wintzen izquierda, después de vender a Philips, tenía 10.000 empleados en 20 países.
Buurtzorg
Salud cuidado-Países Bajos-7000 empleados-Sin ánimo de Lucro
Buurtzorg fue fundada como una organización no lucrativa en 2006 por José de Blok y un equipo de enfermeras. Se ha convertido en la mayor organización de enfermería en un barrio en los Países Bajos, proporcionando cuidados en el hogar para los ancianos y los enfermos.
ESBZ
Escolares (Grados 7-12) -Alemania-1500 estudiantes, personal y padres- sin ánimo de lucro
ESBZ, una escuela financiada con fondos públicos en Berlín, fue fundada en 2007 bajo la dirección de Margret Rasfeld, director de la escuela. Ha atraído el reconocimiento internacional por su innovador plan de estudios y el modelo organizativo.
FAVI
Fabricación de metal-Francia-500 empleados- con ánimo de lucro
FAVI, una fundición de latón, es una empresa familiar creada en 1957 en el norte de Francia. En 1983, Jean-François Zobrist fue nombrado CEO y llevó a cabo una transformación radical de la organización. Produce, entre otras cosas, tenedores de cajas de cambios para la industria automotriz.
Holocracia
Modelo de funcionamiento de la organización
Holocracia es un modelo de funcionamiento de la organización, originalmente desarrollado por Brian Robertson y su equipo en ternario Software, una start-up con sede en Filadelfia. Después de transferir ternario a un nuevo liderazgo, Robertson cofundó HolacracyOne, una formación, consultoría y empresa de investigación dedicado a la difusión de este nuevo modelo organizativo, que ha sido adoptado por grandes y pequeñas organizaciones sin fines de lucro con fines de lucro y en varios continentes.
Morning Star
Procesamiento de alimentos-Estados Unidos-400-2,400 empleados- Con fines de lucro
Morning Star fue fundada en 1970 por Chris Rufer con un solo camión de transporte de tomates. Hoy en día, tiene una cuota de mercado abrumadora de procesamiento y transporte de tomate en los Estados Unidos. Si ha disfrutado de una pizza o salsa de espagueti en los Estados Unidos, es probable que haya probado un producto "Morning Star".
RHD
Servicios-Estados Unidos Humanos-4000-empleados sin fines de lucro
Recursos para el Desarrollo Humano (RHD) es una operación sin fines de lucro con sede en Filadelfia en 14 estados, sirviendo a los necesitados a través de una variedad de viviendas, refugios y programas en áreas tales como discapacidad mental, la recuperación de adicciones, y la falta de vivienda. Fue fundada en 1970 por Robert Fishman.
Sun Hydraulics
Componentes-Global-900 Hidráulica empleados-Para fines de lucro
Sun Hydraulics, una empresa que fue fundada en 1970 por dos ingenieros, diseña y fabrica válvulas de cartucho de hidráulica y colectores. Hoy en día es una empresa pública con fábricas en Florida (donde tiene su sede), Kansas, Inglaterra, Alemania y Corea
Otras organizaciones que han sido pioneras en prácticas de auto-gestión y que también fueron investigadas incluyen: Gore-Tex, Válvula, Menlo, la red VISA, Orpheus Chamber Orchestra, Alcohólicos Anónimos y otros.
Los desencadenantes
Cada una de las organizaciones investigadas por supuesto es única, y así fueron también sus pasos hacia la autogestión. Pero tienen una cosa en común. Sus fundadores o "directores generales'' (un término inadecuado en el caso de las estructuras de autogestión) son personas que han pasado por algún tipo de travesía personal, que tienen su ego bajo control y que han explorado cuestiones profundas de significado.
Para ellos, la forma actual de la gestión de las organizaciones (la pirámide, la necesidad de controlar, los juegos de poder, etc.) simplemente no tenían sentido. Ellos no quieren ser el líder heroico que tiene la última palabra, ellos no quieren ser el cuello de botella en la parte superior de la organización. Fue realmente un imperativo interior, el deseo de encontrar prácticas de gestión que estuvieran en congruencia con sus valores más profundos y que les empujaran a participar en un experimento audaz.
Después de que una vez que todo hizo clic y que los resultados fueron espectaculares, fueron capaces de racionalizar el viaje, para mostrar
- por qué y cómo desata la pasión de la gente, la energía y la creatividad
- por qué y cómo se producen mucho mejores resultados finales.
Hasta cierto punto, estos elementos estaban presentes en su mente cuando se pusieron en el camino. Pero la puesta en funcionamiento, en realidad, no era tanto un objetivo que querían conseguir como un impulso interno para encontrar prácticas organizativas que les permitieran cumplir con valores profundamente compartidos.
Innovaciones clave y Cronograma
Las innovaciones clave
Más y más personas sienten que noción misma de la jerarquía y la forma de la pirámide resultante de las organizaciones de hoy, están obsoletas. Por definición, una pirámide restringe la capacidad de iniciativa y hace que sólo unas pocas personas en la parte superior tomen decisiones. No es capaz de encender la chispa de la creatividad, la energía y la pasión de la gran mayoría de los empleados. Y a menudo las pocas personas en la parte superior que tienen poder real para dar forma a un futuro mejor, disipan la mayor parte de su energía en los juegos de poder y luchas internas. El mundo se está volviendo cada vez más complejo y el cambio es cada vez más rápido. Las organizaciones piramidales resultan ser cada vez menos capaces de operar en un mundo así.
Muchos pensadores sostienen que la respuesta debe ser el empoderamiento: una cultura en la que los líderes están capacitados para compartir su poder con sus subordinados, donde las decisiones empujen hacia abajo la pirámide. Esta solución todavía se basa en la idea de que el poder es una moneda en cantidades limitadas, y que el poder dado a la gente de abajo es quitado en la parte superior. A quién le gusta dar algo? No es de extrañar que este tipo de organizaciones deban invertir constantemente en la formación y la cultura para impulsar a los directivos y gerentes a compartir parte de su poder. ¿Por qué no dar un paso más y crear organizaciones con diferentes fundamentos completamente, donde todo el mundo sea poderoso por diseño, porque ya no hay pirámide?
A nuestro alrededor, podemos ver que los sistemas realmente complejos prosperan sin jerarquía. Las economías de mercado, sistemas de tráfico, el cerebro humano y los ecosistemas naturales son todos muy complejos, no lineales, sistemas adaptativos que operan sin jerarquía. Un número creciente de organizaciones verdaderamente excepcionales toman inspiración de estos sistemas para construir grandes organizaciones que trascienden la necesidad de jerarquía.
Algunas personas piensan erróneamente que la autogestión simplemente consiste en quitar la jerarquía y crear una organización "plana". Esto lleva rápidamente a un vacío de poder que crea una gran incertidumbre. Las personas se miran unas a otras y se preguntan quién puede tomar que decisión. En ausencia de procesos acordados, los juegos de poder encubiertos o manifiestos emergen para tratar de hacer las cosas. Regularmente aparecen artículos en la prensa para informar sobre las organizaciones que han pasado por este camino, sugiriendo que la autogestión no puede funcionar en la práctica.
En realidad, las organizaciones no pueden obtener una forma coherente administrativa sin poner otra (más potente) en su lugar. Las organizaciones de autogestión pioneras en esta investigación han reinventado casi todas las estructuras organizacionales, prácticas y procesos para adaptarlos al mundo adaptativo orgánico de la autogestión. Muestran que la autogestión no sólo es posible, sino que es mucho más productiva y más divertida.
Entonces, ¿cómo serían las estructuras autogestionadas, si no son una pirámide? La investigación revela que hay tres tipos diferentes de estructuras autogestionadas. ¿Cuál es la más apropiada para una organización depende de la duración y profundidad de su cadena de valores. En algunos casos, la organización puede estar estructurada en una serie de equipos paralelos, por ejemplo, mientras que en otros casos, se requiere una estructura de equipos anidados.
Pero no es sólo la estructura la que cambia. Casi la totalidad de los procesos básicos de organización, deben adaptarse a un mundo sin un jefe. En el modelo actual, un jefe es el que manda, cuando se trata de decisiones tales como el establecimiento de objetivos, evaluación, compensación, hacer compras o inversiones, etc. Las organizaciones pioneras han actualizado todos estos procesos para adaptarlos a un mundo de relaciones basadas en los pares. La política está casi completamente agotada en la organización. Se realizan decisiones mejores y mucho más rápidas, alimentadas por la inteligencia y la pasión colectiva del grupo.
Aquí está una lista de las estructuras y procesos clave que han de ser mejorados para que una organización funcione en la forma de auto-gestión:
- La estructura básica de la organización
- Cómo funciones de tipo personal son dadas y se estructuran
- ¿Cómo se gestionan los proyectos
- ¿Cómo se toman las decisiones y quien las puede hacer
- Cómo se hacen las inversiones y compras
- ¿Cómo fluye la información
- ¿Cómo se puede manejar el conocimiento
- Cómo los equipos coordinan acciones
- ¿Cómo se reclutan colegas
- ¿Cómo se establecen y aplican las metas
- ¿Cómo los colegas son evaluados
- ¿Cómo los colegas compensados
- ¿Cómo los roles se definen y asignan
- ¿Cómo los colegas son despedidos
- ¿Cómo se resuelven los conflictos
- ¿Cómo se tratan las crisis
- ¿Cómo se definen las estrategias
- ¿Cómo se gestiona la innovación
- ¿Cómo se fijan los objetivos
- ¿Cómo se crean los presupuestos y su seguimiento
Cada uno de estos "hacks", se describen en detalle en un documento adjunto con esta entrada ("Una descripción detallada de las estructuras y prácticas de las organizaciones de autogestión").
La toma de una decisión- una ilustración
He aquí un ejemplo: ¿cómo se toman las decisiones en las organizaciones de autogestión, y quién puede hacer qué decisión? ¿Alguien puede simplemente tomar una decisión? Eso suena como una receta para el caos. Son las decisiones entonces tomadas por consenso? Eso suena agotador y poco práctico, sin duda, para organizaciones con cientos o miles de empleados.
Estas organizaciones han encontrado la clave para operar con eficacia, incluso a escalas muy grandes, totalmente sin jerarquía, sin pirámide y sin relaciones de jefe-subordinado. La clave no es el consenso. Es inspirarse en los mecanismos de coordinación que subyacen en todos los sistemas realmente complejos y no lineales que se encuentran, por ejemplo, en la naturaleza.
Casi todas las organizaciones en la investigación usan, en una forma u otra, una práctica que uno de ellos llamado "proceso de consejo." En principio, cualquier persona de la organización puede tomar cualquier decisión, incluyendo gastos de los fondos de la compañía. Pero antes de hacerlo, esa persona debe buscar el asesoramiento de todas las partes afectadas y personas con experiencia en la materia. La persona no tiene la obligación de integrar cada consejo; el punto no es lograr un suave compromiso que se adapte a los deseos de todo el mundo (y no satisface a nadie). Pero el consejo debe ser buscado y tomado en seria consideración. Cuanto más grande sea la decisión, más ancha debe ser la red echada, incluyendo, cuando sea necesario, el "CEO" (a falta de una palabra mejor) o el consejo de administración. Por lo general, el que toma las decisiones es la persona que se dio cuenta del problema o la oportunidad o la persona más afectada por ella.
Dennis Bakke, el fundador de AES, una empresa de generación eléctrica de 40.000 personas, cuenta una historia que ejemplifica el proceso de asesoramiento en acción. Un día Shazad Qasim, un analista financiero recientemente contratado en AES, consultó con Bakke. Él tenía la intención de abandonar su papel para volver a su Pakistán natal y buscar la oportunidad para que la capacidad de generación de electricidad que hay en nombre de AES. Bakke recuerda su reacción:
Le dije que yo era escéptico. Varios años antes, la Agencia para el Desarrollo Internacional (AID) representantes del Departamento de Estado de Estados Unidos nos había animado a expandirse en Pakistán. Les habíamos dicho que apenas sabíamos lo que estábamos haciendo en los Estados Unidos, y mucho menos un lugar como Pakistán. Además, es considerado como uno de los países más corruptos del mundo para hacer negocios. Las normas éticas en AES probablemente se aseguraron de que no íbamos a ningún negocio allí.
A pesar de la recomendación del director general, el proceso de asesoramiento significaba la decisión fue Shazad de. Decidió ir a Pakistán, creando una nueva posición para sí mismo como desarrollador de negocios, conservando su salario anterior. Seis meses más tarde, el ex analista financiero invitó Bakke a Pakistán para cumplir con el primer ministro. Dos años y medio más tarde, una central eléctrica de $ 700 millones fue corriendo. En línea con los principios de AES, la decisión de que AES invertirá $ 200 millones de su capital no fue hecho por Bakke o el consejo, pero por Shazad y la gente con menos antigüedad (que por supuesto, teniendo en cuenta las cantidades en juego, se le preguntó Bakke y la junta de asesoramiento).
A menudo pensamos que se pueden tomar decisiones en sólo dos formas generales: o bien a través de la autoridad jerárquica (alguien lleva la voz cantante; muchas personas podrían verse frustrados, pero al menos se hacen las cosas) o mediante el consenso (todo el mundo tiene algo que decir, pero a menudo es frustrante lento ya veces las cosas se empantanan porque no se alcanza el consenso).
El proceso de asesoramiento trasciende esta oposición muy bien: la agonía de poner todas las decisiones de consenso se evita, y sin embargo todo el mundo con una participación se ha dado una voz; la gente tiene la libertad para aprovechar las oportunidades y tomar decisiones y, sin embargo hay que tener en cuenta las voces de otras personas. El proceso es clave para el funcionamiento de la autogestión a gran escala. En realidad, es tan crítica que, en AES y otras organizaciones de autogestión, colegas saben que olvidarse de mantener el proceso de asesoramiento es una de las pocas cosas que pueden conseguir los despidan (cómo alguien puede ser despedido en ausencia de jerarquía es otro proceso estas organizaciones tuvieron que reinventar).
Es interesante escuchar Bakke detalles sobre los muchos beneficios de la práctica consejo: en su experiencia, crea comunidad, la humildad, el aprendizaje, mejores decisiones, y la diversión:
- En primer lugar, atrae a la gente que se solicite asesoramiento en la cuestión que nos ocupa. Ellos aprenden acerca de los problemas y se convierten en críticos o porristas informados. El intercambio de información refuerza el sentimiento de comunidad. Cada persona que se solicite asesoramiento se siente honrado y necesario.
- En segundo lugar, pidiendo consejo es un acto de humildad, que es una de las características más importantes de un lugar de trabajo divertido. El solo hecho, dice, "Te necesito." El que toma las decisiones y el consejero son empujados a una relación más estrecha. En mi experiencia, esto hace que sea casi imposible para la toma de decisiones a simplemente ignorar consejos.
- En tercer lugar, la toma de decisiones es la educación en el puesto de trabajo. Consejo viene de la gente que tiene una comprensión de la situación y se preocupan por el resultado. Ninguna otra forma de educación o formación puede igualar esta experiencia en tiempo real.
- En cuarto lugar, las posibilidades de llegar a la mejor decisión son mayores que bajo enfoques descendentes convencionales. El tomador de decisiones tiene la ventaja de estar más cerca del tema y ... por lo general tiene que vivir con las consecuencias de la decisión.
- En quinto lugar, el proceso es simplemente divertido para la toma de decisiones, ya que refleja la alegría del que juega los deportes de equipo. ... El proceso de asesoramiento estimula la iniciativa y la creatividad, que se ve reforzada por la sabiduría de las personas con conocimientos en la organización de otros lugares.
Evite de saltar a conclusiones apresuradas. Los CEOs y otros líderes de empresas autogestionadas son cualquier cosa menos débil, los líderes de no intervención. Podría decirse que estos consejeros delegados y altos dirigentes están mejor informados y más influyentes que los líderes investidos de los poderes de la jerarquía. Con el proceso de asesoramiento, se les consulta continuamente con respecto a las decisiones de la gente de todos los rincones de la organización. Información y decisiones que les llegan no son investigados y se filtran muchas veces, ya que subir en la cadena de mando. En las organizaciones tradicionales, líderes de alto nivel deben hacer el trabajo duro de la integración de perspectivas en conflicto en una decisión; porque este proceso toma tiempo, los principales líderes se convierten en cuellos de botella para la toma de decisiones. Con el proceso de asesoramiento, pueden hacer preguntas difíciles y dar sus opiniones con fuerza, pero a continuación, pasar a la siguiente pregunta; mientras tanto, alguien más va a hacer el trabajo de integración de diferentes perspectivas y consejos.
No existe un formato prescrito para la búsqueda de asesoramiento. La gente puede llegar a los colegas de uno-a-uno la discusión, o reunir al grupo relevante para una reunión. Cuando los grupos grandes se ven afectadas por una decisión, el correo electrónico o la intranet es a menudo la mejor manera de recoger la entrada.
Por alguna razón, muchas personas asumen naturalmente que, en ausencia de los jefes, las decisiones en las organizaciones de autogestión serán tomadas por consenso. Y debido a que se han marcado por la parálisis y discusiones interminables que a menudo vienen cuando las personas buscan el consenso, que se apresuran a despedir a la autogestión como un camino viable para dirigir organizaciones. Así que seamos claros: la autogestión funciona porque las organizaciones han encontrado maneras de hacer las decisiones que trascienden tanto la jerarquía y la toma de decisiones.
En principio, el consenso suena atractivo: que todos tengan la misma voz. En la práctica, a menudo degenera en tiranía colectiva del ego. Cualquier persona tiene el poder de bloquear el grupo si sus caprichos y deseos no se incorporan; ahora no es sólo el jefe, pero todo el mundo, que tiene poder sobre los demás (aunque sólo el poder de paralizar). El intento de acomodar los deseos de todos, por trivial, a menudo se convierte en una búsqueda angustiosa; al final, no es raro que la mayoría de las personas dejan de cuidar, rogando que alguien por favor tomar una decisión, lo que resulta ser. Con el proceso de asesoramiento, nadie tiene poder sobre todos los demás. El proceso trasciende la necesidad de consenso, dando todas las personas afectadas una voz (la voz adecuada, no una voz igual), pero no el poder de bloquear el progreso.
Consenso viene con otra falla. Se diluye la responsabilidad. En muchos casos, nadie se siente responsable de la decisión final. El proponente original es a menudo frustrados de que el grupo aguado su idea más allá del reconocimiento; que bien podría ser el último para defender la decisión tomada por el grupo. Por esa razón, muchas de las decisiones nunca son implementadas, o se hacen tan sólo a medias.Si las cosas no salen según lo planeado, no está claro quién es responsable de intervenir.
Con el proceso de asesoramiento, la propiedad de la decisión queda claramente con una sola persona: el que toma las decisiones. Convencido de que ella tomó la mejor decisión posible, ella ve las cosas a través con gran entusiasmo, tratando de demostrar a dadores de asesoramiento que su confianza estaba en buena posición o sus objeciones inmaterial. Si bien el consenso drena la energía de las organizaciones, el proceso de asesoramiento aumenta la motivación y la iniciativa a niveles sin precedentes.
(Vea el documento adjunto "Una descripción detallada de las estructuras y prácticas de las organizaciones de autogestión" para el conjunto de descripciones de las estructuras y prácticas necesarias para que las organizaciones operen de manera auto-gestión)
Retos y Soluciones
Jerarquía no puede manejar sistemas complejos
Antes de que se dedican a esta investigación, me estaba asumiendo, como la mayoría de la gente, que puede operar en forma verdaderamente autogestionado en un grupo de un máximo de 4 o 5 personas.Pero que cualquier grupo grande que necesita estructura y alguien que la última palabra - un jefe - para realizar su trabajo. A través de la investigación, he actualizado mi modelo mental y me di cuenta que, efectivamente, sí necesitamos estructura, pero no necesito un jefe.
Aquí está la verdad acerca de la jerarquía. Jerarquía es mejor que ninguna estructura en absoluto, seguro.Pero es que es un arma muy contundente y débil. Sólo puede acomodar sistemas con una complejidad muy limitada. La realidad muestra que todos los sistemas realmente complejos se ejecutan con mecanismo distinto de la jerarquía de coordinación. Si queremos navegar en sistemas realmente complejos, tenemos que actualizar a los sistemas de organización más poderosa que la jerarquía.
Piense en esto: la idea de que la economía de un país mejor sería dirigido por la mano dura de un comité de planificación central como la Unión Soviética solía hacerlo ha sido desacreditado. Todos sabemos que un sistema de libre mercado con un gran número de jugadores de recoger en las señales, toma de decisiones y la coordinación entre ellos ofrece resultados muy superiores.
Sin embargo, por alguna extraña razón, dentro de las organizaciones (algunas de las cuales tienen más recursos que el PIB de la Unión Soviética), que siguen insistiendo en que necesitamos el equivalente de un comité de planificación: una jerarquía piramidal en el que el Comité Central (normalmente se conoce como el Ejecutivo Comité, o C-Suite) toma todas las decisiones clave sobre productos, volúmenes, precios y la innovación, y controla las operaciones lejanos a través de una cadena asfixiante de los presupuestos y objetivos que han de ser objeto de seguimiento rígidamente cada mes.
Hemos renunciado a la ilusión de que podemos planificar las economías de mercado. La economía mundial ha crecido hasta convertirse en un verdadero complejo sistema de autogestión. Hay estructuras y mecanismos de coordinación, pero no jefe para tratar de dirigir todo.
Considere otros sistemas realmente complejos. Nuestro cerebro tiene 85 mil millones de células nerviosas. Miles de procesos ocurren en paralelo en todo momento. Hay estructuras y mecanismos de coordinación, pero no jefe. Ninguna célula es el director general del conjunto, sentarse con un montón de otras células en reuniones ejecutivas. El cerebro es un sistema altamente adaptativo, autogestionario.
O tomar una sola célula humana. Su complejidad es impresionante. Mira a través de un microscopio electrónico, y se ve como un universo entero. Miles de procesos químicos ocurren en todo momento de forma coordinada. Y sin embargo no hay un jefe dentro de la célula.
Tome otros sistemas complejos. Horas punta de tráfico en las grandes ciudades. O un ecosistema como un bosque. Tienen estructuras y mecanismos de coordinación, pero ningún jefe. Todos los sistemas realmente complejos operan sin jerarquía, por una sencilla razón: la jerarquía es incapaz de hacer frente a los altos niveles de complejidad. Con estructuras adecuadas y mecanismos de coordinación, la autogestión late jerarquía cada vez.
A medida que la complejidad y la velocidad de los cambios en el mundo aumenta, no hay manera de evitar el hecho de que tenemos que adaptar nuestras formas de colaboración. Tenemos que trae los principios de autogestión que dan cuenta de las economías exitosas del mercado libre, para el funcionamiento del cerebro humano, de una célula humana, y de gran ecosistema dentro de las organizaciones. No hay manera alrededor de esta simple verdad: las futuras convocatorias de los sistemas de autogestión.
El desafío de cambiar los modelos mentales
Los líderes que defienden la autogestión han encontrado que el mayor reto al que se enfrentan es ayudar a las personas actualizar su modelo mental. La gente tiene que ponerse de acuerdo con la idea de que la autogestión, lejos de ser una quimera, es la mejor forma de ejecutar las organizaciones grandes y complejas.
Los líderes de estas organizaciones gastan una cantidad significativa de tiempo que reafirma los principios y prácticas de autogestión. Outsiders los llaman loco o ingenuo. Colegas dentro de las organizaciones de autogestión generalmente disfrutan el sistema, una vez que han probado, pero aún les resulta difícil quitarse de encima la idea de que la autogestión es arriesgado. Cuando se produce un problema, voces llaman a reintroducir los controles y supervisión. Si los líderes no tienen cuidado, reglas y jerarquías arrastran rápidamente por la puerta trasera. Ellos necesitan reafirmar su convicción de que la autogestión proporciona más control que las normas y jerarquía, que la autogestión es menos propenso a los abusos y errores, porque el control se cuece en el sistema, no en papeles de algunas personas.
Este cambio de perspectiva, muchos dirigentes de organizaciones de autogestión argumentan, son los mayores desafíos que estos sistemas se enfrentan en este momento, ya que la autogestión es todavía un concepto tan profundamente contracultural. En comparación, el desafío para reimaginar todos los procesos clave de la organización (toma de decisiones, gestión del desempeño, compensación, etc.) para su adaptación a un contexto bossless es relativamente sencillo.
Abordar explícitamente supuestos
Nuestra creencia de que las organizaciones no pueden funcionar sin jerarquía se basa, para la mayoría de nosotros, en una serie de, no probadas suposiciones inconscientes que tenemos sobre las personas y sus motivaciones. Varios dirigentes de organizaciones de autogestión han encontrado que es útil, por lo tanto, para hablar a menudo y de forma explícita sobre los supuestos que sustentan la autogestión y contrastarlos con los supuestos ocultos detrás de los modelos jerárquicos tradicionales.
En 1983, Jean-François Zobrist fue nombrado director general de FAVI, una propiedad de la familia de latón de fundición en el norte de Francia. Dentro de los 3 años, se transformó en un gran éxito organización, auto-gestión. En un mercado que ha sido arrollado por la competencia china, FAVI es el único productor de pie Europeo. Genera márgenes de dos dígitos y una participación de mercado del 50% en las horquillas de cajas de cambios de automóviles en Europa.
Cuando FAVI cambió a la autogestión, y en los años que siguieron, Zobrist participado continuamente trabajadores e ingenieros en la fábrica sobre los supuestos ocultos detrás (es decir, jerárquica) de gestión tradicional. Él seguía preguntando: en el camino FAVI solía correr, ¿qué te pareció líderes pensaban acerca de los operadores? Un día, él capturó la respuesta más común:
El análisis de nuestro organigrama en la década de 1980 [cuando FAVI todavía se ejecutó como cualquier otra fábrica] revela sin lugar a dudas que los hombres y las mujeres se consideran:
- Los ladrones , porque todo está encerrado en trasteros.
- Lazy, como su tiempo de trabajo es controlado y cada proyección tarde castigado por alguien ... que ni siquiera se preocupan para preguntar sobre las razones de haber llegado tarde.
- No fiable porque toda su producción es controlada por otra persona que no es muy fiable, ya sea porque los controles al azar ... se han puesto en marcha.
- No inteligente , como un departamento de "ingeniería de fabricación" piensa por ellos.
Zobrist y sus colegas definieron tres nuevos supuestos que con el tiempo se han convertido en mantras dentro de la fábrica:
- Las personas se consideran sistemáticamente a ser bueno. (confiable, auto-motivado, confiable, inteligente)
- No hay rendimiento sin felicidad. (Para ser feliz, hay que ser motivado. Para estar motivado, tenemos que ser responsables. Ser responsable debemos entender por qué y para quienes trabajamos, y ser libres de decidir cómo)
- El valor se crea en el taller. (operadores de piso en tienda de artesanía los productos; el director general y el personal en el mejor sirven para apoyarlos, en el peor, son distracciones costosas)
- Si está familiarizado con la teoría de la gestión, se le han reconocido la similitud entre las declaraciones de FAVI y la Teoría X y la Teoría Y que Douglas McGregor desarrolló en la década de 1960, cuando era profesor en el MIT. Afirmó que los directivos tienen una de dos conjuntos de creencias relativas a los empleados: algunos piensan que los empleados son intrínsecamente perezosa y evitarán el trabajo siempre que sea posible (Teoría X); otros piensan que los trabajadores pueden ser ambicioso, auto-motivación y auto-control de ejercicio (Teoría Y).
¿Qué conjunto de supuestos es cierto? La gente puede debatir este tema sin fin. McGregor tuvo una idea clave que desde entonces ha sido validado y otra vez: ambos son verdaderos. Si ve personas con desconfianza (Teoría X) y queda sujeto a todo tipo de controles, normas y castigos, van a tratar de jugar con el sistema, y usted se sentirá su pensamiento se valida. Conocer gente con prácticas basadas en la confianza, y volverán a su confianza con un comportamiento responsable. Una vez más, se sentirá como sus supuestos fueron validados.
En el centro, esto se reduce a la verdad espiritual fundamental que cosechamos lo que sembramos: el miedo engendra miedo y razas confianza confianza. Jerarquías tradicionales y su gran cantidad de sistemas de control integrados son, en el fondo, máquinas formidables que crían el miedo y la desconfianza. Estructuras auto-gestión y el proceso de asesoramiento se acumulan con el tiempo una vasta reserva, colectiva de confianza entre colegas.
Organizaciones hablan rutinariamente sobre sus valores y misión; Organizaciones autogestionadas a menudo hablan de algo aún más suposiciones básicas sobre la naturaleza humana de sus fundamentales. Muchos de nosotros tenemos suposiciones profundamente arraigadas sobre las personas y el trabajo que se basan en el miedo, los supuestos que requieren de jerarquía y control. Sólo por el resplandor de la luz en estas creencias basadas en el miedo podemos nosotros decidir elegir un conjunto diferente de supuestos. FAVI y otros han encontrado que cuando los colegas saben y hablan de los dos conjuntos de suposiciones frecuentemente, las personas cambian su sistema de creencias. El riesgo de que los mecanismos de control basados en el miedo se arrastrarán por la puerta de atrás se reduce al mínimo. Alguien va a hablar y decir: "¡Un momento! ¿Este nuevo proceso en forma nuestras suposiciones? Yo creo que no ".
Beneficios y Métricas
Las organizaciones de autogestión en esta investigación tienen todos los niveles excepcionales alcanzados de rendimiento. Estas empresas parecen despedir a toda máquina al mismo tiempo. Ofrecen un espacio en el que los empleados prosperan; que pagan salarios por encima de los del mercado; que crecen año tras año, y alcanzar los márgenes de ganancia notables; en las recesiones, demuestran resistente aunque no despedir a los trabajadores elijan; y, quizás lo más importante, a menudo son los vehículos que ayudan a un noble propósito se manifiesta en el mundo.
Ejemplo Buurtzorg
Tomemos el ejemplo de Buurtzorg, una organización holandesa de enfermería barrio brindar atención a las personas mayores y enfermos en sus hogares. Fue fundada a finales de 2006 con un equipo local de 10 enfermeras. Ahora emplea a 7.500 personas. Estas enfermeras todos operan en bossless, equipos autogestionados de 10 a 12 enfermeras. No hay una "gestión" por encima de las enfermeras, sino un poderoso sistema de coordinación y el intercambio de conocimientos para ayudar a los equipos de interactuar y aprender unos de otros. Este entorno es tan atractivo para las enfermeras, que el 75% de todas las enfermeras de barrio en los Países Bajos trabajan para Buurtzorg hoy. En lo que solía ser un mercado competitivo estable, las enfermeras están abandonando las organizaciones tradicionalmente corren en tropel a unirse Buurtzorg.
Financieramente, la compañía hace fantásticamente bien también. En 2012, generó fondos excedentes (lo que podríamos llamar "beneficio" si Buurtzorg no era una organización no lucrativa) de alrededor de siete por ciento de sus ingresos. Esto es notable, ya que su crecimiento explosivo es costoso: cada nuevo equipo le cuesta a la organización de € 50.000 antes de romperse incluso. Si tomamos sólo los equipos maduros en consideración, Buurtzorg tendría un superávit de dos dígitos margen debido principalmente a sus gastos generales bajos y su alta productividad. Cuando el crecimiento se ralentiza, esto sin fines de lucro será muy "rentable", dándole los medios para empezar interrumpir otras áreas de salud.
Desde la perspectiva de Buurtzorg, lo que realmente importa es la calidad de la atención. Crecimiento y una línea de fondo sólido tienen sentido en la medida en que ayudan a la organización a llegar a más personas. Y el médico fuera viene de la atención que presta a las personas que atiende son espectaculares. Ernst & Young realizó un estudio sobre los resultados médicos y financieros de Buurtzorg:
- Debido Buurtzorg se centra en hacer que sus clientes autónoma tanto como sea posible, Buurtzorg requiere, en promedio, cerca de 40 por ciento menos de horas de atención por cliente que otras organizaciones de enfermería.
- Los pacientes permanecen en el cuidado de la mitad de tiempo.
- Los ingresos hospitalarios se reducen en un tercio, y cuando un paciente necesita ser admitido en el hospital, la estancia media es más corta.
- El ahorro para la seguridad social son considerables. Ernst & Young estima que sería justo debajo de € 2000 millones en los Países Bajos si todo cuidado en el hogar se proporciona en Buurtzorg moda. Escalado de la población de Estados Unidos, esto representaría $ 49 mil millones, no está nada mal si tenemos en cuenta que la atención domiciliaria es sólo una fracción de los costos totales de atención médica. ¿Qué pasa si los hospitales se realizaron de esa manera?
En las encuestas, los clientes y los médicos califican el servicio dado por Buurtzorg significativamente superior a la de otras organizaciones de enfermería. Y enfermeras comentan sobre su organización, también. Buurtzorg fue nombrado "Empleador del Año" en los Países Bajos por segunda vez consecutiva en el año 2012. Cada vez que un paciente y una enfermera se unen en una relación que hace honor a la conexión humana intemporal de la atención, un pequeño milagro sucede. Buurtzorg encontró la receta para hacer ese milagro suceda, día tras día, en una escala masiva.
Ejemplo Sun Hydraulics
Para ver otro ejemplo de los resultados de las organizaciones estelares pueden alcanzar con la autogestión, tome Sun Hydraulics, un productor mundial con sede en Florida 900 de persona fuerte de válvulas de cartucho hidráulicos y colectores. Bob Koski, uno de los dos ingenieros que fundaron la empresa en 1970, quería crear una organización "sana, autogestionado, e informal", en lugar de lo que él consideraba "sobre todo una atmósfera venenosa y una falta de respeto de la burocracia y la intimidación" en el empresas que habían trabajado durante previamente.
Sun no tiene el control de calidad, la programación, o la compra de departamentos. No hay tiempos de producción estándar, no hay relojes, no a destajo. Las personas trabajan en grupos naturales y auto-organizan para hacer su trabajo. Los resultados han sido espectaculares aquí también. Sun Hydraulics, ahora una empresa pública que cotiza en la bolsa de valores NASDAQ, tiene una reputación estelar de calidad y servicio en la industria. El ambiente en el taller y en las oficinas es diferente a todo lo que he experimentado en otros entornos de fabricación (salvo por FAVI, otra empresa industrial floreciente con los principios de autogestión). En la Florida, y en todas las escuelas de ingeniería en el país, la gente sabe que si usted puede conseguir un trabajo en el Sun, es mejor que tome!
Financieramente, los resultados de Sun son impresionantes también. Se ha estado creciendo a tasas de dos dígitos desde 1970. Más impresionante aún, en una industria altamente cíclica, la empresa nunca tuvo una pérdida de más de 30 años! En 2009, en el apogeo de la crisis financiera, sus ingresos se redujeron a la mitad, y sin embargo, registró una ganancia para el año consecutivo número 38, a pesar de que no se despedirá a los trabajadores (nunca lo ha hecho en cualquier recesión anterior tampoco). En un año normal, sus márgenes de beneficio son fuera de serie: sus márgenes brutos oscilan entre 32 y 39 por ciento y los márgenes de ingresos netos entre el 13 y el 18 por ciento, los márgenes que tienen más probabilidades de asociarse con una empresa de software de una empresa manufacturera.
Ejemplo FAVI
O tomar FAVI, una fundición de bronce francés. Tenía 80 empleados cuando comenzó su transición hacia formas de autogestión de operar en la década de 1980. Desde entonces se ha entregado bastante bien en su objetivo de crear empleo industrial significativa en la parte noreste desfavorecidos de Francia, donde se ubica. Todos sus competidores en Europa han cerrado sus puertas y se trasladó la producción a China; FAVI no sólo rompió la tendencia, pero se ha expandido a más de 500 empleados en la actualidad.
Sus resultados financieros son excelentes también. El negocio principal de FAVI está en la industria del automóvil degollada, donde compite con los proveedores chinos. Y sin embargo, se quita la hazaña de pagar a sus trabajadores salarios muy por encima de la tasa de mercado (en un año típico, los trabajadores reciben una parte de los beneficios que les da 17 o 18 meses de salario) y aún así, año tras año, una margen de beneficio después de impuestos del cinco al siete por ciento. También ha demostrado ser extraordinariamente resistentes en tiempos de recesión. Cuando la crisis financiera 2008 se convirtió en una recesión económica, los ingresos de FAVI se redujo por la friolera de 30 por ciento en 2009. Fiel a su estilo, evitó despidos y se las arregló para conseguir un 3,3 por ciento el margen de beneficio neto en el medio de la crisis. En 2012, la demanda de sus productos para el automóvil se estrelló de nuevo, esta vez por el 22 por ciento, y sin embargo FAVI terminó el año con un margen de flujo de 12 por ciento.
Otra medida del éxito: FAVI es famoso con sus clientes para la calidad del producto impecable y confiabilidad. Desde mediados de la década de 1980, no ha sido atrasado en un solo pedido se lo envíen.Una historia de hace unos años ilustra el orgullo trabajadores tienen en su historial. Un día, a causa de un problema técnico, uno de los mini-fábricas de FAVI produce artículos que, una vez que la unidad de camiones de largo fue factor, alcanzarían el cliente unas horas después de la hora de entrega prometida.El equipo contrató a un helicóptero para entregar las piezas a tiempo. Unas horas más tarde, un cliente de desconcierto que vio un helicóptero aterrizar en su recinto llamado Jean-François Zobrist, "CEO" de FAVI, para decirle que todavía había artículos en stock, y el helicóptero en realidad no era necesario. Zobrist respondió que el helicóptero podría parecer un gasto extravagante, pero fue una declaración de los miembros del equipo formado por ellos mismos, sobre el compromiso y el orgullo que depositan en su trabajo. Esa fue la pena cada centavo.
Hay una sorprendente paradoja cabe destacar: Estas empresas son muy rentables, a pesar de que parecen ser, en comparación con las empresas tradicionales, bastante descuidado en los beneficios. No hacen presupuestos detallados, no se comparan a los presupuestos reales al final del mes, no establecen objetivos de ventas, y sus colegas son libres de gastar dinero que consideren necesarios sin la aprobación de más arriba (ya que hay nadie por encima de aprobación del gasto). Se centran en lo que hay que hacer, no en la rentabilidad, y quizás precisamente por ello, sus esfuerzos son recompensados con ganancias estelares.
(Ver documento adjunto "Autogestión y resultados de la organización" para más detalles)
Lecciones
Equivocadamente pensamos que la autogestión es un nuevo y revolucionario concepto. Y sin embargo, la autogestión es cómo el universo ha funcionado durante miles de millones de años. Es nuevo sólo en el ámbito de la colaboración humana a gran escala.
Una serie de organizaciones de autogestión pioneras han tomado de libro de reglas de la naturaleza. Son complejos, participativa, interconectado, interdependiente, y sistemas en continua evolución. Al igual que los ecosistemas en la naturaleza, la forma sigue a la necesidad. La energía se distribuye. Las decisiones se toman en el punto de origen. Los roles se recogen, se desechan, y se intercambian de forma fluida. Las innovaciones pueden surgir de todas partes. Las reuniones se llevan a cabo cuando se necesitan. Grupos de trabajo temporales se crean de manera espontánea y rápidamente disueltas de nuevo. Los resultados que obtienen son realmente espectaculares.
En la actualidad hay suficientes organizaciones que operan con la autogestión a grandes escalas, y lo han estado haciendo durante 10, 20 o 30 años, en los tiempos de auge y busto, de declarar esta forma de gestión a ensayar la realidad. Basado en la experiencia de estas empresas, podemos formular un conjunto coherente y consistente de estructuras, prácticas y procesos que permiten a las organizaciones dar rienda suelta a niveles sin precedentes de la productividad, la pasión y la creatividad.
Para los líderes organizacionales que creen que paradigma de gestión actual se ha agotado, la pregunta es no más largo: "¿Qué otra cosa podíamos hacer?" o "¿Puede funcionar la autogestión?" . Es: "¿Estoy listo para dar el salto"?
Créditos
Todos los conocimientos obtenidos durante esta investigación merece ser atribuido a una o varias de las organizaciones que fueron pioneras en nuevas prácticas. A lo largo de los documentos adjuntos, las organizaciones cuyas innovaciones demostrado más perspicaz para la investigación se mencionan y dado crédito.
Materiales
Dos documentos en archivo adjunto elaborados en las formas de trabajo de las organizaciones de autogestión.
- El primer documento da una descripción detallada de un conjunto coherente de las estructuras y prácticas necesarias para que las organizaciones de deshacerse de jerarquía y operar de manera autogestionaria.
- Los segundos documentos elabora en los resultados espectaculares obtenidos por las organizaciones de autogestión, y discute las posibles razones de cómo se logran estos extraordinarios niveles de rendimiento.
